Las marcas premium están de moda. Cuando hablamos de ellas, surge inmediatamente esa conexión hacia una percepción de mayor calidad, mejor servicio o bien, un -consecuente- precio más elevado.

Si, por que existen consumidores dispuestos a pagar mayores precios por recibir y disfrutar de todos estos atributos, pero también de obtener esa distinción que se origina desde la emoción de pertenencia y probablemente de demostración hacia su entorno, sobre: “el dime ¿qué consumes? y te diré quién eres”

Estos atributos o componentes subjetivos son perfectamente transportables al vertiginoso mundo de las organizaciones. En donde su recurso humano, observado desde este prisma, puede ser considerado como un elemento valioso y exclusivo. Cuyo aporte significativo, es valorado por la empresa que le acoge y se beneficia de su desarrollo.

No obstante, si los colaboradores no lo ven o sienten de esta manera, difícilmente se logrará ese halo de excelencia que debe primar dentro de la empresa. El peligro de creer que, el realizar acciones aisladas y sistemáticas focalizadas a sólo informar o medir acciones servirán para este propósito, es un error que atenta a la generación y fomento de una cultura organizacional sana, cada vez más robusta, que es y será desarrollada por una comunidad interna cohesionada y motivada.

Señalado el mal, ya sabemos que el marketing interno y positivo, nos salvaguardará en este desafío.

Pues, si ya conocemos cuáles son los atributos asociados a la palabra premium, que, dicho de paso y tal como señalé anteriormente, son bastante subjetivos, podemos comenzar a visualizar como estos pueden ser parte de una cultura organizacional.

Por ejemplo, ser “exclusivos” puede ser perfectamente una diferenciación de un elaborado y bien comunicado plan de capacitación interna. Contemplando en él, el aprendizaje de herramientas técnicas y blandas, para hacer de su recurso humano uno cuyas características y competencias se distingan por sobre quienes ofrecen servicios similares en un álgido y complicado mercado laboral.

Los colaboradores beneficiados buscarán aprender tales herramientas y luego aplicarlas, sintiéndose motivados – a cualquier escala o posición dentro del organigrama- por el aumento en sus competencias profesionales y el aporte que pueden entregar a la empresa que les acoge.  

Esto también puede venir acompañado de otro motivo asociado: el cual, por ejemplo, podría ser la adquisición de nuevos equipos o software de vanguardia que requieren de un aprendizaje previo para su uso. Siendo así, estos nuevos conocimientos serán “deseados” por sus líderes técnicos que luego, en la cotidianidad de sus funciones, permearán con “pasión” al resto de la organización. Como bien sabemos: “las buenas ideas se pueden imitar, pero el talento jamás”.

Ambos caminos se decantan hacia la “calidad” percibida (subjetiva) y real (técnica u de otra índole) de sus funcionarios. Por lo tanto, son atributos que eventualmente puede ser usados en una campaña de comunicación y marketing externa que distinga el servicio y/o producto por sobre sus competidores. Otorgándole una diferenciación, que permita ser un argumento atractivo de venta y consecuente al espíritu de marca.

Todo un desafío para los competidores más cercanos, quienes prontamente intentarán imitar a quien destaca sobre ellos, ya que estas características son las que provocarán un mayor valor percibido ante un consumidor dispuesto a pagar más al momento de adquirir la oferta.

Esto de ser premium, si bien puede ser asociado a cómo la empresa se presenta ante a su entorno, también resulta interesante verlo en cuanto a cómo desarrolla su relación con sus colaboradores.

Hoy comprendemos que tener estas características, o, mejor dicho, esta visión de excelencia puede ser aplicado a todo ámbito interno que la empresa desarrolle, ya sea en sus procesos, en sus activos, en sus trabajadores y en su relación con ellos.

Una organización “premium” fuerte y valiosa, es una que ha adquirido este estatus por medio de un permanente y bien estructurado, coordinado y comunicado plan de relacionamiento interno, el cual, tras demostrar durante mucho tiempo una preocupación real por sus trabajadores, estos validan su accionar y decisiones, compartiendo, en una sincera búsqueda de ser un aporte trascendental en calidad y tiempo, los éxitos y emociones positivas resultantes en un buen trabajo mutuo y sinérgico.

Es así y tal como lo dijese Peter Drucker: “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”.